Δεν υπάρχει συνταγή επιτυχίας για κάθε είδους και μεγέθους έργο, ακόμα κι αν επιστρατευτεί η πιο έμπειρη και αξιόπιστη ομάδα διαχείρισης. Κάθε έργο είναι μοναδικό, και η ικανοποιητική ολοκλήρωσή του εξαρτάται από πλήθος αστάθμητων και μη παραγόντων.
Άρθρο της δρ. Μαρίας Αργυροπούλου, διευθύντριας του προγράμματος «Οn-line Engineering Management Programmes» στο Brunel University, και του κ. Δημήτρη Ζήση, επίκουρου καθηγητή Διοικητικής Επιστήμης στο Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών (έντυπο τεύχος Σεπτεμβρίου 2023).
Καθημερινά, χιλιάδες μικρά και μεγάλα έργα ολοκληρώνονται σε όλο τον πλανήτη. Κάποια θεωρούνται επιτυχημένα επειδή κάλυψαν τα κριτήρια αποδοχής τους μέσα στο προσυμφωνημένο χρονοδιάγραμμα και εντός προϋπολογισμού. Κάποια άλλα δεν εκπλήρωσαν τους συμφωνημένους στόχους και χαρακτηρίζονται αποτυχίες μικρού ή μεγάλου μεγέθους.
Η υλοποίηση κάθε έργου βασίζεται σε συγκεκριμένα κριτήρια που προκαθορίζονται λεπτομερώς κατά την τεκμηρίωση αυτού, η οποία υπογράφεται από τους συμμετέχοντες στο στάδιο του σχεδιασμού του. Ωστόσο, ακόμα και αν η ομάδα εκτέλεσης του έργου κατέχει προηγούμενη εμπειρία και έχει φέρει εις πέρας πληθώρα έργων, τόσο οι στόχοι, οι περιορισμοί και οι πόροι του νέου έργου όσο και η περιρρέουσα ατμόσφαιρα μέσα στην οποία εκπονείται αυτό, ενδέχεται να διαφέρουν, δημιουργώντας ένα νέο και μοναδικό «οικοσύστημα».
Αντιλαμβανόμαστε λοιπόν πόσο δύσκολο μπορεί να είναι να αξιολογηθεί η επιτυχία (ή η αποτυχία) ενός έργου. Κι έτσι γεννάται το εύλογο ερώτημα: Είναι το χρονοδιάγραμμα και ο προϋπολογισμός τα βασικά και τα μοναδικά κριτήρια επιτυχίας ενός έργου;
Οι ομάδες εκτέλεσης ενός έργου αναφέρονται συχνά στον όρο «τριπλός περιορισμός», εννοώντας το «τρίγωνο» που συνιστούν το πεδίο εφαρμογής, η διάρκεια και το κόστος του έργου. Προσθέτουν όμως ένα ακόμα βασικό κριτήριο επιτυχίας, αυτό της ποιότητας, το οποίο εντείνει την πολυπλοκότητα του έργου και «σαμποτάρει» την επίτευξη των βασικών στόχων του, αφού «χρονική διάρκεια», «χρηματικό κόστος» και «ποιότητα» έχουν ανταγωνιστική σχέση.
Σχεδόν όλοι συμφωνούν ότι υπάρχει έντονη ανταγωνιστική σχέση (trade-off) μεταξύ των μεταβλητών του τριγώνου (δηλαδή του τριπλού περιορισμού), καθώς και ότι θα πρέπει να γίνονται ενίοτε συμβιβασμοί για την ποιότητα, εάν ζητηθεί ταχύτερη ή φθηνότερη ολοκλήρωση των παραδοτέων ή και ολόκληρου του έργου. Αντίθετα, εκείνοι που θεωρούν την ποιότητα αδιαπραγμάτευτη και οι οποίοι λαμβάνουν αποφάσεις, θα πρέπει να επιλέξουν εάν και κατά πόσο θα υποβαθμίσουν το χρόνο ή το κόστος.
Μεταβάλλοντας την ισορροπία μεταξύ των μεταβλητών, είναι σχεδόν πάντα σίγουρο ότι θα διαταραχθεί η υλοποίηση του έργου. Όλοι οι συμμετέχοντες και ιδιαίτερα αυτοί που εμπλέκονται άμεσα στον κύκλο ζωής του, από το σχεδιασμό μέχρι την ολοκλήρωσή του, επηρεάζουν τις επιλογές και την ανταλλαγή απόψεων που συνθέτουν τον τριπλό περιορισμό.
Αντιλαμβανόμαστε λοιπόν ότι η επιτυχία κάθε έργου εξαρτάται κατά κύριο λόγο από τον τρόπο διαχείρισης των περιορισμών του και από τις σχετικές με αυτούς αποφάσεις. Το τρίγωνο των περιορισμών εξηγεί γιατί τα προβλήματα στη διαχείριση μπορεί να εκδηλωθούν με καθυστερήσεις, υπερβάσεις προϋπολογισμού και ανεπιθύμητα ή ανεπαρκή αποτελέσματα / παραδοτέα, τα οποία δυσαρεστούν τους πελάτες ή τους παραλήπτες του έργου.
Ρίσκο και αβεβαιότητα
Όπως προαναφέρθηκε, τα έργα διαφέρουν μεταξύ τους. Όλοι οι project manager όμως συμφωνούν στα δύο κοινά χαρακτηριστικά τους, ανεξαρτήτως κλάδου. Αυτά είναι το ρίσκο (ή κίνδυνος) και η αβεβαιότητα.
Σύμφωνα με τον οικονομολόγο Frank Knight, το ρίσκο μπορεί να μετρηθεί εφόσον έχουμε δεδομένα για την κατανομή πιθανοτήτων, όπως είναι για παράδειγμα η πιθανότητα να καθυστερήσουν κάποιες διαδικασίες από εσωτερικούς ή εξωτερικούς ως προς το έργο παράγοντες. Η αβεβαιότητα όμως δεν μπορεί να προβλεφθεί, και κατά συνέπεια δεν μπορεί να ποσοτικοποιηθεί. Αυτή είναι η ουσιώδης διαφορά μεταξύ ρίσκου (ή κινδύνου) και αβεβαιότητας.
Οι εσωτερικοί κίνδυνοι προέρχονται από το περιβάλλον του έργου και είναι εκείνοι για τους οποίους η ομάδα εκτέλεσης έχει κάποιο βαθμό ελέγχου. Συνήθεις εσωτερικούς κινδύνους αποτελούν οι περιορισμένοι πόροι, τα προβλήματα στη χρηματοδότηση, οι συνθήκες της αγοράς και τα τεχνικά ζητήματα.
Αντίθετα, οι εξωτερικοί κίνδυνοι, όπως είναι για παράδειγμα οι οικονομικές συνθήκες, η παγκόσμια ύφεση ή τα κοινωνικοπολιτικά γεγονότα, δεν μπορούν ούτε να προβλεφθούν ούτε να ελεγχθούν από την ομάδα του έργου. Η πρόσφατη πανδημία αποτελεί παράδειγμα φαινομένου αβεβαιότητας που επηρέασε αρνητικά τον κύκλο ζωής πολλών έργων, ανεξαρτήτως εμβέλειας, μεγέθους και κλάδου.
Απαιτητική ηγεσία
Η παγκόσμια αναταραχή κατά τη διάρκεια της πανδημίας –αλλά και μετά από το τέλος αυτής– προκάλεσε μια στροφή στον τρόπο λειτουργίας των επιχειρήσεων. Στις διοικήσεις τους έγινε πλέον αντιληπτό ότι η μαθηματική προληπτική προσέγγιση στη διαχείριση κινδύνων (risk management) είναι σαφώς απαραίτητη, αλλά όχι αρκετή για άμεσες λύσεις κατά τη διάρκεια τέτοιων φαινομένων.
Εξυπακούεται ότι η μετά την πανδημία εποχή απαιτεί ηγεσία με αναπτυγμένες κοινωνικές δεξιότητες (soft skills), οι οποίες θα της επιτρέψουν να μετατρέψει τα αφηρημένα πράγματα σε συγκεκριμένα, λαμβάνοντας δύσκολες αποφάσεις, οργανώνοντας τις ομάδες έργου και διατηρώντας ταυτόχρονα την προοπτική της μεγάλης εικόνας.
Όσον αφορά την ελληνική πραγματικότητα, η εποχή σηματοδοτείται από την ανάγκη υλοποίησης αναπτυξιακών έργων υψηλών επενδύσεων. Σήμερα το αναπτυξιακό σχέδιο περιλαμβάνει 188 έργα κόστους 27,6 δισ. ευρώ. Οι συμμετέχοντες στα εμβληματικά για τη χώρα έργα θα πρέπει να έχουν τις απαιτούμενες τεχνικές και κοινωνικές δεξιότητες για την επιτυχή ολοκλήρωσή τους, ενώ η διαχείρισή τους απαιτεί πολύ περισσότερα από τον καθορισμό του πεδίου εφαρμογής, των προθεσμιών και του προϋπολογισμού (δηλαδή από το τρίγωνο των περιορισμών).
Πέρα από τη βοήθεια της τεχνολογίας και την ανάλυση μεγάλων δεδομένων, η κατανόηση μεταξύ των συνεργατών και η ορθή διαχείριση των διαπροσωπικών σχέσεων κάνουν τη διαφορά και κρίνουν την επιτυχία των μεγάλων έργων.
