Μάχη με το κόστος και αγωνία για απόκριση στις απαιτήσεις του πελάτη – που κι αυτός βιώνει την κρίση: αυτές είναι οι προτεραιότητες του Απόστολου Τζιμούρτα, γενικού διευθυντή της Ορφέας Βεϊνόγλου, σε μια από τις κρίσιμες περιόδους της πολυκύμαντης ιστορίας της.
Συνέντευξη στον Θανάση Αντωνίου
Την περίοδο που σημαντικές εταιρείες του κλάδου όπως η Supertrans, η Imperio και η Ωμέγα οδηγούνταν εκτός κλάδου, πληρώνοντας τα σπασμένα της κρίσης αλλά και την εταιρική κακοδιοίκηση, η ιστορική μεταφορική και logistics εταιρεία του Ορφέα Βεϊνόγλου έδινε τη δική της μάχη. Δεν ήταν μάχη επιβίωσης, όπως κάποιοι είχαν προβλέψει αρχικά, μιας και το σκαρί των 90 χρόνων ήταν, είναι τελικά, πολύ γερό. Ήταν όμως μάχη επανατοποθέτησής της στην αγορά, μάχη ανοίγματος νέων δρόμων, μάχη κάλυψης του κενού που άφηναν πίσω τους οι …πεσόντες της κρίσης.
Με το βλέμμα στραμμένο στις διεθνείς οδικές μεταφορές, όπου κατά τον Απόστολο Τζιμούρτα υπάρχει έντονη κινητικότητα κι επιχειρηματικό ενδιαφέρον, αλλά με την επιλογή να στηριχθεί στις αξίες που την έκαναν μεγάλη κι όχι σε ευκαιριακές επιλογές λόγω κρίσης, η Ορφέας Βεϊνόγλου περνάει σε μια νέα εποχή. Ο συνομιλητής μας βρίσκεται στις αγορές εδώ και δύο δεκαετίες και τη συντριπτική πλειοψηφία των χρόνων αυτών δραστηριοποιείται, από διάφορες θέσεις, στην αγορά του supply chain. Αξιοποιώντας τις τεχνολογικές εφαρμογές στην πληροφορική, την αποθήκευση και τη μεταφορά, η εταιρεία με τον Απόστολο Τζιμούρτα στο τιμόνι δηλώνει ‘παρούσα’ σε όλες τις αγορές που τη συνηθίσαμε: τις μεταφορές οικοσκευών, τις μεταφορές έργων τέχνης και υλικών για συνέδρια κι εκθέσεις, τις διεθνείς οδικές μεταφορές, την αποθήκευση εμπορευμάτων και τη φύλαξη έργων τέχνης.
Ο Απόστολος Τζιμούρτας αποφοίτησε από την Ανωτάτη Βιομηχανική της Θεσσαλονίκης το 1989. Τη διετία 1991- 1992 πραγματοποίησε τις μεταπτυχιακές σπουδές του, στα χρηματοοικονομικά, στις ΗΠΑ στο Mercer University. Το 1993 εντάχθηκε στη Nestle αρχικά στο τμήμα της κοστολόγησης και στη συνέχεια στον τομέα του supply chain management (προγραμματισμός προμηθειών και διανομών). Μετά από οκτώ χρόνια στην πολυεθνική, τρία εκ των οποίων στην Ελβετία, εργάστηκε για τρία χρόνια ως logistics director στην εταιρεία Αθήνα 2004 για τη διοργάνωση των Ολυμπιακών αγώνων, στη συνέχεια στη Sara Lee ως supply chain director κι από το 2009 είναι γενικός διευθυντής στην Ορφέας Βεϊνόγλου.
Ας ξεκινήσουμε κύριε Τζιμούρτα με την εικόνα της επιχείρησης από το 2009 μέχρι σήμερα- μια περίοδο κρίσης για το σύνολο της ελληνικής οικονομίας.
Το 2009 ήταν η πρώτη χρονιά που ‘καταλάβαμε’ την κρίση. Πηγαίναμε καλύτερα ως τότε από χρονιά σε χρονιά και είχαμε ανάπτυξη με την εισαγωγή νέων πελατών. Η κρίση μας έπιασε απότομα, όλοι οι μεγάλοι πελάτες μας άρχισαν να παρουσιάζουν προβλήματα…
Είχατε κάποια δείγματα για το τι θα επακολουθούσε;
Βλέπαμε τι γινόταν γύρω μας και είχαμε και την εικόνα των διεθνών τάσεων, αλλά οι εταιρείες με τις οποίες συνεργαζόμασταν πήγαιναν καλά διεθνώς- θεωρούσαμε λοιπόν ότι η κρίση θα μας επηρεάσει μεν, αλλά αργότερα και χωρίς βίαια ή δυνατά τραντάγματα.
Πλην όμως…
Πλην όμως η εξέλιξη δεν ήταν αυτή που προσδοκούσαμε. Οι μεγάλες εταιρείες άρχισαν να έχουν σημαντικά προβλήματα. Το 2009 ήταν μια χρονιά με πτώση στο τζίρο μας σε σχέση με το 2008.
Τι πράξατε τότε;
Αρχίσαμε να κοιτάμε και πάλι τα κόστη μας και τις υποδομές μας, σε μια προσπάθεια να μειώσουμε ότι ήταν δυνατόν. Επίσης κάναμε ένα ‘ξεσκαρτάρισμα’ πελατών. Προτιμήσαμε να κρατήσουμε λιγότερους πελάτες που ήταν εντάξει στις υποχρεώσεις τους περιορίζοντας έτσι σημαντικά τις επισφάλειες. Το 2010 ήταν η χρονιά των μεγάλων αλλαγών. Αρχίσαμε να συνειδητοποιούμε το ποιοι είμαστε στην αγορά.
Είχατε άγχος για την επιβίωσή σας;
Πάντα υπάρχει άγχος στις κρίσεις- ας μην γελιόμαστε. Γρήγορα όμως καταλάβαμε ότι θα είμαστε στις εταιρείες που θα τα καταφέρουν. Μετά τον περιορισμό του κόστους, διαπιστώσαμε ότι η κρίση μπορεί να αντιμετωπιστεί με επιτυχία και μάλιστα ότι μπορεί να μας δώσει τη δυνατότητα να κάνουμε τη δουλειά μας πιο ‘έξυπνα’. Έτσι, πέρα από τη μείωση του κόστους, με την πιο έξυπνη αξιοποίηση των πόρων αλλά και τον περιορισμό τυχόν σπαταλών κάναμε έξυπνες κινήσεις όπως η σύμπτυξη δραστηριοτήτων, κάτι που μας έδωσε τη δυνατότητα να μειώσουμε τα κόστη. Αυτό μας έδωσε την ευκαιρία το 2011, να αυξήσουμε το δυναμικό μας!
Θετικό ακούγεται αυτό…
Χωρίς αμφιβολία. Είδαμε ότι το κομμάτι της διεθνούς οδικής μεταφοράς, το οποίο σε μας δεν ήταν το πλέον ανεπτυγμένο, μπορούσε να αναπτυχθεί. Εκεί ήταν ιδιαίτερα δυνατοί οι ανταγωνιστές μας- κάποιοι από αυτούς είχαν διπλάσιο και τριπλάσιο τζίρο από μας. Στο groupage, στο κομμάτι δηλαδή των μικρών μεταφορών, υπάρχουν δυστυχώς οι μεγαλύτερες επισφάλειες. Έτσι, με το ξέσπασμα της κρίσης, αρκετές μικρές εταιρείες που δραστηριοποιούνταν στη συγκεκριμένη αγορά αντιμετώπισαν σημαντικά προβλήματα κι άρχισαν να χάνουν μερίδια. Ορισμένες προσωπικές εταιρείες με ελάχιστο προσωπικό και μια κίνηση 100- 200 παλέτες το χρόνο, τέθηκαν στη συνέχεια εκτός αγοράς- οι ιδιοκτήτες τους έκλεισαν τις εταιρείες, εγκατέλειψαν κυριολεκτικά τον κλάδο και σήμερα ασκούν άλλο επάγγελμα.
Έμεινε λοιπόν χώρος για σας. Τον καλύψατε;
Είναι ο νόμος της αγοράς. Εμείς είδαμε ότι μπορούμε να εκμεταλλευτούμε τη συγκυρία, να καλύψουμε κενά και στοχεύσαμε στο να πάρουμε τόσο καινούργιους πελάτες όσο κι εκείνους των εταιρειών που αποχωρούσαν. Αυτό το πετύχαμε φέρνοντας στην εταιρεία δυναμικά στελέχη από την αγορά που πέρα από τα άλλα μας έδειξαν πώς να διαχειριστούμε κομμάτια της αγοράς στα οποία δεν ήμασταν δυνατοί. Ουσιαστικά λειτουργήσαμε με τον κλασικό τρόπο: περιορίσαμε πόρους από κομμάτια και δραστηριότητες που ήμασταν …large κι επενδύσαμε πόρους εκεί που είχαμε διαπιστώσει αδυναμίες. Επενδύσαμε εκτός των οδικών μεταφορών και στις συνεργασίες. Αλλάξαμε αρκετούς συνεργάτες στο διεθνές τμήμα – είδαμε ότι είναι καλύτερο να έχεις δυνατούς συνεργάτες στο εξωτερικό οι οποίοι θα σου δώσουν τεχνογνωσία, την οποία στη συνέχεια μπορείς να μεταδώσεις στους πελάτες σου. Επενδύσαμε επίσης στον τομέα των Logistics. Πάνω από το 80% των φορτηγών μας έχουν hand terminals, οι οδηγοί δηλαδή χρησιμοποιούν μικρά σκάνερ που δίνουν όλη την απαιτούμενη πληροφορία δρομολογίων και παραδόσεων. To document management , το σκανάρισμα εγγράφων και το ανέβασμά τους στο Internet γίνεται πλέον πολύ πιο γρήγορα απ΄ ότι στο παρελθόν- είναι κάτι που το ζητάει επίμονα η αγορά. Ο πελάτης βλέπει όλη την κίνηση των παραδόσεών του χωρίς καθυστερήσεις.
Όλο αυτό που περιγράφετε είναι κάτι που, θεωρητικά, θα έπρεπε να γίνεται και σε περιόδους μη κρίσης.
Ασφαλώς, δεν το συνδέω με την κρίση. Σε εμάς αυτή η επένδυση συνέπεσε χρονικά με την κρίση- ούτως ή άλλως θα προχωρούσαμε προς τα εκεί. Μας το ζητούσαν οι πελάτες μας οι οποίοι ήξεραν ότι μπορούσαμε να επενδύσουμε στον τομέα αυτό. Αφουγκραστήκαμε την αγορά, και τις απαιτήσεις των πελατών μας και επισπεύσαμε τις επενδύσεις παρά την εμφάνιση της κρίσης.
Καταφέρατε να πάρετε νέες δουλειές;
Πήραμε αρκετές νέες δουλειές. Μόνο με τους πελάτες του 2009 και του 2010 δεν θα μπορούσαμε να πετύχουμε την αντιστροφή της εικόνας- αν είχαμε μείνει στάσιμοι η περυσινή χρονιά θα έκλεινε με μείωση της τάξης του 28%. Παρόλα αυτά κλείσαμε με 7% άνοδο λόγω ακριβώς των νέων πελατών μας. Πήραμε πελάτες όπως η Samsung, και η Nespresso και παρόλα αυτά ο κύκλος εργασιών μας δεν αυξήθηκε όσο θα περιμέναμε κερδίζοντας πελάτες αυτού του βεληνεκούς.
Πως πάει η συνεργασία με τη Fedex;
H Fedex στην Ελλάδα, δραστηριοποιείται υπό την επωνυμία Orbit Couriers η οποία είναι θυγατρική της Βεϊνόγλου με αντικείμενο τις διεθνείς (κυρίως) ταχυμεταφορές. Είμαστε η licensee της εταιρείας στην Ελλάδα. Όλη η δραστηριότητα της Fedex στην Ελλάδα γίνεται από την εταιρεία μας.
Ποιες είναι και πως πάνε οι θυγατρικές σας στο εξωτερικό;
Βρισκόμαστε σε Βουλγαρία, Ρουμανία, Σκόπια, Κύπρο και Λίβανο. Η Βουλγαρία είναι μια σταθερή και καλή αγορά για μας κι έχει να κάνει με τη γενικότερη πολιτικοοικονομική σταθερότητα που επικρατεί στη χώρα αυτή. Πήγαμε από τους πρώτους εκεί, πριν 15 χρόνια περίπου, με το πρώτο κύμα της εξόδου των ελληνικών εταιρειών στα Βαλκάνια κι είχαμε πολύ δυνατούς πελάτες οι οποίοι με το ‘καλημέρα’ μας έδωσαν ώθηση κι αναγνωρισιμότητα στην τοπική αγορά. Στα Σκόπια η αγορά είναι αισθητά μικρότερη και ανάλογη είναι και η δική μας παρουσία. Στη Ρουμανία, υπάρχει μεγάλη διείσδυση πολυεθνικών εταιρειών με αποτέλεσμα να είμαστε το ίδιο δυνατοί αλλά αυτό δεν μας εμποδίζει να αναπτυσσόμαστε. Είναι σημαντικό ότι οι εμπορικές εταιρείες. μας γνωρίζουν καλά διότι το όνομα μας είναι κατά κάποιο τρόπο συνώνυμο της μεταφοράς. Η εταιρεία κουβαλάει ένα ισχυρό όνομα και μια πολύτιμη κληρονομιά.
Τι περιμένουμε από την εταιρεία σας μέσα στο 2012;
Θα συνεχίσουμε την ανάπτυξη των διεθνών οδικών μεταφορών. Αυτό θα γίνει με την ανάπτυξη του sales force της εταιρείας. Οι ελληνικές επιχειρήσεις έχουν στραφεί προς τις εξαγωγές κι αυτό είναι μια ξεκάθαρη τάση εδώ και μια τριετία περίπου- αν κι ακόμα η εισάγουμε είναι σημαντικά μεγαλύτερη. Εμείς λοιπόν θέλουμε με τις νέες συνεργασίες αλλά και τα στελέχη που μας δυνάμωσαν να αναπτύξουμε την διεθνή μεταφορά χωρίς όμως να παραβλέπουμε την ανάπτυξη της αποθήκευσης και διανομής. Στο κομμάτι όμως της διεθνούς μεταφοράς έχουμε προϋπολογίσει μια αύξηση της τάξης του 45% περίπου. Φιλόδοξο αλλά αναγκαίο αν θέλουμε να εξαργυρώσουμε την επένδυση που σας ανέφερα προηγουμένως.
Τι σημαίνει για σας η Βόρεια Ελλάδα; Αν είναι να εξάγουμε…
Η Βόρεια Ελλάδα αναπτύσσεται για την Ορφέας Βεϊνόγλου, είναι ένα από τα σημεία που μας βοήθησαν σημαντικά να πετύχουμε αύξηση του τζίρου πέρυσι. Το hub που έχουμε εκεί έκλεισε το 2011 με αύξηση της τάξης του 11%. Κάποιοι θεωρούν ότι η Βόρεια Ελλάδα έχει ‘πεθάνει’ επιχειρηματικά, εμείς όμως πιστεύουμε ότι υπάρχουν δυνατότητες ανάπτυξης. Υπάρχει ένα κομμάτι της οικονομία που είναι υγιές. Το 2010 στη Βόρεια Ελλάδα περιορίσαμε τους πελάτες αλλά είχαμε καλύτερο επιχειρησιακό όφελος. Το 2011 αναπτύξαμε το υποκατάστημα μας με την εισαγωγή νέων και δυναμικών πελατών. Από την στιγμή που πουλάμε υπηρεσία πρέπει η στρατηγική μας να αφουγκράζεται την αγορά και να προσαρμόζεται αντίστοιχα.
Τι γνώμη έχετε για την πρόταση να μετατραπεί η Ελλάδα σε ένα πανευρωπαϊκό κόμβο διαμετακομιστικού εμπορίου;
Η Ελλάδα για τους ξένους είναι μια ακριβή χώρα για επενδύσεις. Λόγω του ιδιαίτερου χαρακτήρα της ελληνικής αγοράς, οι επενδύσεις πρέπει να είναι συγκεκριμένες. Πολύ φοβάμαι ότι τα Logistics είναι μια δύσκολη αγορά- μην ξεχνάτε ότι πάντα στην χώρα μας οι μεγαλύτερες εταιρείες logistics ήταν τοπικές κι όχι πολυεθνικές. Αυτό οφείλεται σε μεγάλο βαθμό στην γεωγραφία του τοπίου, τα νησιά κ.ά. Είναι δύσκολο να τη ‘δουλέψει’ ο ξένος.
Τι ακριβώς εννοείτε όταν λέτε ότι είναι μια ‘ακριβή’ αγορά;
Θα σας δώσω ένα παράδειγμα: όταν ήμουν supply chain director στη Sara Lee συγκρινόμουν στο εσωτερικό benchmarking κόστους της εταιρείας στα logistics με τον αντίστοιχο συνάδελφό μου στην Ισπανία και φυσικά έβγαινα ακριβότερος. Το κόστος του Ισπανού ήταν της τάξης του 6-7% κι εγώ ήμουν κοντά στο 10%. Ήταν λοιπόν δύσκολο να εξηγήσω γιατί ενώ ήμουν μικρότερη χώρα και με μικρότερες αποστάσεις είχα μεγαλύτερο κόστος. Περίπου το 13% του τζίρου μιας μέσης πολυεθνικής εμπορικής επιχείρησης πραγματοποιείται στην Κρήτη, είναι πολύ πιο ακριβό να πάνε προϊόντα από την Αθήνα ή τη Θεσσαλονίκη στην Κρήτη απ΄ ότι να πάνε από τη Βαρκελώνη στη Μαδρίτη που είναι ίδια απόσταση. Προσπαθούσα συνεχώς να μειώσω το κόστος για να πετύχω στόχους – μειώνοντας π.χ. το budget για μια συσκευασία- διότι το κόστος των logistics δεν έπεφτε με τίποτα. Επίσης σε γειτονικές χώρες η φορολογία των επιχειρήσεων κυμαίνεται στο 10% ενώ εδώ …. Αφήστε καλύτερα.
Δεν σας ακούω και πολύ αισιόδοξο για τις προοπτικές της χώρας;
Κοιτάξτε, δεν αρνούμαι ότι μπορεί να έρθει ανάπτυξη αρκεί να γίνει στοχευμένα. Με δεδομένο ότι μεγάλο ποσοστό της παραγωγής για την Ευρώπη γίνεται στην Κίνα, τότε η Ελλάδα μπορεί να γίνει ένας κόμβος διαμεταφορών, γλυτώνοντας έτσι σε σχέση με την Ολλανδία για παράδειγμα χρόνο αλλά και κόστος.
Από υποδομές πως πάμε;
Μα δεν βλέπετε τριγύρω σας το τι γίνεται; Αποθήκες υπάρχουν και μάλιστα πάρα πολλές, σιγά – σιγά αναπτύσσονται κι άλλες υποδομές.
Μήπως ‘μικρομεγαλίζαμε’ όλα τα προηγούμενα χρόνια;
Στην Ελλάδα τα πράγματα ήταν πάντα ιδιαίτερα. Μου έκανε πάντα εντύπωση για παράδειγμα όταν γύρισα από την Ελβετία πως μπορούσαν παιδιά 19-20 χρονών να ξοδεύουν 120-130 ευρώ το βράδυ σε εστιατόρια ή να οδηγούν ακριβά καινούρια αυτοκίνητα. Ο καφές στοίχιζε 6 ευρώ πολλές φορές. Στην Ελβετία με υψηλότερους μισθούς και καλύτερες συνθήκες διαβίωσης ο αντίστοιχος 19χρονος πήγαινε με το λεωφορείο και δεν θα τον έβλεπες ποτέ σε ακριβά εστιατόρια. Δημιουργήθηκε λοιπόν υπερβολική κατανάλωση χωρίς να υπάρχει το υπόβαθρο γι’ αυτή – αυτό κάποτε θα το πληρώναμε. Αν αυτό το επεκτείνουμε στις εταιρείες, όταν ήθελαν έναν άνθρωπο για μια δουλειά προσλάμβαναν δύο η τρεις για να είναι σίγουρες ότι θα βγει η δουλειά. Δεν τις ένοιαζε τότε όλοι πουλούσαν. Οι πόροι πλέον είναι περιορισμένοι, οι περικοπές είναι αναπόφευκτες και αναγκαίες.
Εσείς τι κάνετε με το προσωπικό;
Είμαστε μια προσωποκεντρική εταιρεία και θέλουμε να έχουμε ικανοποιημένους συνεργάτες. Αλλά τα κόστη πλέον είναι πολλά: η φορολογία, η έκτακτη εισφορά κ.ά. Όλοι έχουμε πια μικρότερα εισοδήματα και παλεύουμε για τη μείωση δαπανών που μπορούν να αποφευχθούν.
Τι πιστεύετε για την απελευθέρωση των μεταφορών;
Η πλειοψηφία στον κλάδο των μεταφορών είναι υπέρ της απελευθέρωσης. Μεγάλο ποσοστό των μεταφορέων έχει ήδη δημιουργήσει εταιρείες και κινείται προς την κατεύθυνση της απελευθέρωσης. Η όποια ένταση προκλήθηκε για ένα ποσοστό της τάξης του 20-25% των μεταφορέων, οι οποίοι είτε αγόρασαν πρόσφατα άδειες και δεν πρόλαβαν να τις αποσβέσουν είτε δεν είχαν τη διορατικότητα να δημιουργήσουν εταιρείες. Η αλήθεια είναι ότι κάποιοι από τους μεταφορές πιέζονται πολύ για μείωση του κόστους τη στιγμή που οι τιμές των καυσίμων αυξάνονται. Η απεργία όμως προήλθε από μια μειοψηφία που επιθυμούσε να βρεθεί σε ‘καλύτερη’ θέση στη μετα-απελευθέρωσης εποχή. Οι αντιδράσεις όμως, θα το είδατε, ήταν πιο χλιαρές σε σχέση με προηγούμενες απεργίες.
Πως ρυθμίζετε τα ζητήματα ασφάλειας στις εγκαταστάσεις;
Είμαστε πιστοποιημένοι από την Technology Asset Protection Association για τα 100.000 τ.μ. αποθηκών μας σε όλη την Ελλάδα. Ακόμη και εγώ δεν μπορώ με τη δική μου κάρτα να ανοίξω την πόρτα σε κάποια ράμπα εάν δεν είμαι μέσα σε αυτούς που έχουν εξουσιοδότηση. Θεωρούμε ότι έχουμε τα καλύτερα συστήματα ασφαλείας, αλλά δεχόμαστε και τις υποδείξεις των πελατών μας. Τα φορτηγά για τη μεταφορά αντικειμένων μεγάλης αξίας είναι ‘παγιδευμένα’, κάθε αλλαγή δρομολογίου πέφτει άμεσα στην αντίληψή μας, ο οδηγός έχει panic, button,, ενώ ένα φορτίο, οποιοδήποτε κι αν είναι αυτό, εφόσον ξεπεράσει κάποια συγκεκριμένη αξία αυτομάτως θεωρείται ‘φορτίο υψηλής αξίας’ κι αντιμετωπίζεται ανάλογα.
Σας πιέζουν αρκετά οι πελάτες;
Όλοι οι μεγάλοι πελάτες μας έχουν τα δικά τους πρότυπα αποθήκευσης και στάνταρντ ασφαλείας . Ορισμένοι πελάτες μας φέρνουν εδώ, στις εγκαταστάσεις μας, τους υπεύθυνους ασφαλείας που έχουν και επιθεωρούν τα συστήματα ασφαλείας. Πριν λίγο είχαμε δεχτεί έναν μεγάλο πελάτη ο οποίος μας πρότεινε στα συμβόλαια να ισχύει το γερμανικό δίκαιο και προσφυγή σε δικαστήριο της Ζυρίχης σε περίπτωση αντιδικίας. Όταν υπογράφεις με έναν πελάτη δεν ξεκινάς βέβαια με την πεποίθηση ότι κάποια στιγμή θα αντιδικήσετε- όλοι κινούμαστε με καλές προθέσεις, η στάση τους όμως είναι ενδεικτική της σοβαρότητας με την οποία αντιμετωπίζουν το θέμα. Όταν οι πολυεθνικές μας λένε ‘αυτό είναι κι αν θέλετε το δέχεστε’, εμείς δεν έχουμε πολλά περιθώρια επιλογών.
