Η συμβουλευτική εταιρεία KPMG εξετάζει τη μέχρι τώρα υποτιμημένη εφοδιαστική αλυσίδα υπηρεσιών και εντοπίζει τρεις ευκαιρίες άντλησης εσόδων.
Απόδοση: Δώρα Κουντουριώτου, επιστημονική συνεργάτρια LM
Σε περιόδους οικονομικής κρίσης, ο δρόμος για επίτευξη κέρδους συχνά οδηγεί στις περικοπές ενός υποτιμημένου, ωστόσο νευραλγικού τομέα σε μια εταιρεία: εκείνου της εφοδιαστικής αλυσίδας υπηρεσιών (το γνωστό μας «service»). Μάλιστα, αυτό που παρατηρείται είναι τα άτομα που απασχολούνταν στο τμήμα εξυπηρέτησης πελατών να μετακινούνται σε άλλες θέσεις, κάτω από την ισοπεδωτική φιλοσοφία «να γίνονται περισσότερα με λιγότερους», ή ακόμα και να αποχωρούν εντελώς από την εταιρεία. Δυστυχώς όμως, τέτοιες στρατηγικές κάθε άλλο παρα μακροπρόθεσμες αποδεικνύονται, καθώς πλήττουν ανεπανόρθωτα τις σχέσεις της εταιρείας με τη βάση των πελατών της και είναι πολύ δύσκολο αργότερα, όταν οι οικονομικές συνθήκες έχουν βελτιωθεί, να αποκατασταθούν.
Μελέτη της KPMG που δημοσιεύτηκε στα τέλη του 2011 και που επιμελήθηκε μαζί με την ομάδα του ο διευθύνων σύμβουλος του Τομέα Τεχνολογίας της KPMG Grant S. Gordon, καταλήγει στο συμπέρασμα ότι οι εταιρείες που πωλούν προϊόντα, ειδικά οι εταιρείες που ασχολούνται με την τεχνολογία, μπορούν να αντλήσουν κέρδη από την παροχή υπηρεσιών καθ’ όλη τη διάρκεια ζωής του προϊόντος, και μάλιστα χωρίς κάποια ιδιαίτερη επένδυση.
Και ενώ το ενδιαφέρον των managers μετατοπίζεται από την εφοδιαστική αλυσίδα προϊόντων στην εφοδιαστική αλυσίδα των υπηρεσιών ανάλογα με τις οικονομικές συνθήκες (Πίνακας 1), η μελέτη της KPMG εντοπίζει τρεις σταθερές ευκαιρίες άντλησης κερδών από την παροχή υπηρεσιών service.
Πίνακας 1: Στο διάστημα ετών 2005 έως 2011, οι επενδύσεις ακολούθησαν τον κύκλο της διεθνούς οικονομίας δίνοντας έμφαση, είτε στην εξυγίανση, είτε στην καινοτομία ανάλογα με τις τρέχουσες οικονομικές συνθήκες. Χαρακτηριστικό δε είναι το γεγονός, ότι οι επενδύσεις στη διαφοροποίηση του ίδιου του προϊόντος, προηγούνται χρονικά από τις επενδύσεις στις συνοδευόμενες υπηρεσίες.
Ευκαιρία 1 – Πώληση συμβολαίου service στην αρχή του κύκλου ζωής του προϊόντος
Είναι εντυπωσιακό, σύμφωνα πάντα με την έρευνα της KPMG, πόσο λίγες είναι οι εταιρείες που έχουν οργανωμένη στρατηγική πώλησης συμβολαίων service, τη στιγμή πώλησης του ίδιου του προϊόντος . Εντούτοις, υπάρχουν δύο ισχυρά κίνητρα για να δοθεί έμφαση στον τομέα συτό:
- Η πρωτογενής δημιουργία εσόδων από το συμβόλαιο service.
- Η ενδυνάμωση των ποιοτικών στοιχείων του προϊόντος και επιμήκυνση του κύκλου ζωής του
Και τα δύο οδηγούν τελικά σε μια βάση ευχαριστημένων πελατών που νοιώθουν δικαιωμένοι για την αγορά τους. Πώς όμως μπορεί να συγχρονιστεί η παροχή συμβολαίου service με τη στιγμή της πώλησης; Σίγουρα όχι με το να περιμένουμε τον πελάτη να διαλέξει ανάμεσα στη μεμονωμένη αγορά του προϊόντος ή στην αγορά υπηρεσιών service. Αντίθετα, θα πρέπει να συνυπάρχουν και τα δυο σε ένα μίγμα πώλησης.
Καταρχάς, θα πρέπει να υπάρχει μια διαφοροποιημένη γκάμα προσφερόμενων υπηρεσιών που να ανταποκρίνεται στα διαφοροποιημένα χαρακτηριστικά του εκάστοτε προϊόντος. Ειδικά για τα προϊόντα υψηλής τεχνολογίας η γκάμα αυτή είναι παραπάνω από απαραίτητη. Για παράδειγμα, στην περίπτωση μιας απλής εγκατάστασης («προϊόν » για τους σκοπούς της μελέτης) απαιτείται άμεση πρόσβαση του πελάτη σε ένα οργανωμένο τηλεφωνικό κέντρο και, ιδανικά, επιθεώρηση από εξειδικευμένο τεχνικό μέσα σε δύο ημέρες. Αντίθετα σε μια σημαντική εγκατάσταση, όπως για παράδειγμα στους εξοπλισμούς εργοστασίων παραγωγής, απαιτούνται συχνές επισκέψεις από εξειδικευμένους τεχνικούς και παραμονή τους στο χώρο του πελάτη για μεγάλα διαστήματα.
Μάλιστα, η γκάμα των παρεχόμενων υπηρεσιών προστιθέμενης αξίας μπορεί να ξεφύγει από τα στενά όρια του service και να εμπλουτιστεί με συμπληρωματικές παροχές, όπως εκπαίδευση πάνω στη χρήση του προϊόντος, ή και συμβουλευτική υποστήριξη προκειμένου να εναρμονιστούν οι υφιστάμενες διαδικασίες του πελάτη με το νεό προϊόν (π.χ στην πώληση τεχνολογικών προϊόντων μηχανογράφησης). Και οι δυο παραπάνω υπηρεσίες είναι άμεσα συνυφασμένες με την αρχή κύκλου ζωής τους προϊόντος και αν γίνει σωστή διαχείρισή τους μπορούν να οδηγήσουν στην πετυχημένη πώληση συμβολαίων service και στη συνέχεια.
Προαπαιτούμενο ωστόσο για την επιτυχημένη πώληση συμβολαίων service είναι ένα καλά οργανωμένο τμήμα customer service, με ‘εμπειρους υπαλλήλους που αφενός θα γνωρίζουν σε βάθος το προϊόν, αφετέρου θα είναι σε θέση να αφουγκραστούν τις ειδικές ανάγκες του κάθε πελάτη, για να τις καλύψουν με το κατάλληλο συμβόλαιο παρεχόμενων υπηρεσιών. Το τμήμα αυτό θα πρέπει να είναι χωρισμένο σε ομάδες ανάλογα το κανάλι πώλησης και να είναι εξοπλισμένες με το επαρκές μείγμα προϊόντων – υπηρεσιών service για να ανταποκρίνονται κατάλληλα ανάλογα την περίπτωση. Η διεύθυνση από την άλλη πλευρά θα πρέπει να δίνει τα κατάλληλα κίνητρα για να ενισχυθούν οι συναλλαγές εκείνες που οδηγούν σε μακροπρόθεσμο κέρδος. Ταυτόχρονα δεν θα πρέπει να παραμεριστεί η συχνή εκπαίδευση του προσωπικού που θα τους βοηθήσει να βρίσκονται ένα βήμα μπροστά από τις ανάγκες του πελάτη. Τέλος, τα επιχειρησιακά μοντέλα προβλέψεων μπορούν να βοηθήσουν στον καλύτερο προσανατολισμό της προωθητικής πολιτικής.
Ευκαιρία 2 – Το service μπορεί να γίνει πηγή εσόδων καθόλη τη διάρκεια ζωής του προϊόντος
Η δημιουργία «καλών εμπειριών» σε κάθε επίπεδο συναλλαγής με τον πελάτη και καθόλη τη διάρκεια του κύκλου ζωής ενός προϊόντος είναι πολύ σοβαρή υπόθεση. Και για να επιτευχθεί αυτό απαιτείται, πάνω από όλα, ένα καλά οργανωμένο κύκλωμα reverse logistics μέσα στην εφοδιαστική αλυσίδα του προϊόντος γιατί, αν και φαινομενικά απλό, αυτό είναι που τελικά θα «φτιάξει ή θα χαλάσει» τη σχέση με τον πελάτη. Η αξιολόγηση του υφιστάμενου κυκλώματος reverse logistics θα πρέπει να βασίζεται σε δύο παράγοντες: την αποτελεσματικότητα και την απλούστευση των διαδικασιών. Η μεθοδολογία που προτείνει η μελέτη της KPMG είναι να τεθούν τα εξής ερωτήματα:
- Θα πρέπει το προϊόν να επιστραφεί;
Από τη στιγμή που διαπιστωθεί ότι το προϊόν παρουσίασε ελάττωμα, μέχρι τη στιγμή που θα κριθεί ότι το ελαττωματικό προϊόν πρέπει να επιστραφεί για ανακύκλωση/ επισκευή, μεσολαβεί ένα ακόμα στάδιο, που πολλές φορές παραλείπεται από τα υφιστάμενα κυκλώματα reverse logistics: το σημείο της απόφασης για το αν η επιστροφή είναι τελικά προς όφελος της εταιρείας. Κάθε επιστροφή απαιτεί έξοδα, όχι μόνο μεταφοράς, αλλά και κυριώς διαχείρισης του επιστρεφόμενου είδους. Ειδικά για τα κέντρα διανομής που βρίσκονται μακριά από τον τελικό πελάτη, τα κόστη αυτά είναι μεγάλα και καθιστούν ασύμφορη την όλη διαδικασία αν η αξία του επιστρεφόμενου είδους είναι μικρή. Δυστυχώς όμως τις περισσότερες φορές οι εταιρείες αδυνατούν να διαφοροποιήσουν τη διαδικασία ανάλογα με την περίπτωση, ακολοθούν μια πρότυπη διαδικασία για όλες τις επιστροφές με αποτέλεσμα να δημιουργούνται παράλογα κόστη.
- Υπάρχει επαρκής ιχνηλασιμότητα του επιστρεφόμενου είδους;
Το επιστρεφόμενο είδος θα πρέπει να είναι ορατό ανά πάσα στιγμή καθόλη τη διάρκεια της επιστροφής του. Απαιτείται λοιπόν η συνύπαρξη συστημάτων και διαδικασιών ώστε να συγχρονιστούν οι πληροφορίες από τις διαφορετικές ομάδες εμπλεκομένων: τους κατασκευαστές, τους μεταφορείς, τις αποθήκες, τους συνεργάτες, τους τελωνειακούς και τους προμηθευτές ανταλλακτικών.
- Οι πληροφορίες που έχουμε στη διάθεσή μας είναι αρκετές;
Σε άμεση σχέση με το (2), οι πληροφορίες που υπάρχουν στο κύκλωμα πρέπει να είναι οι σωστές. Δεν αρκεί για παράδειγμα να ξέρουμε ότι ο πελάτης επέστρεψε το ελαττωματικό προϊόν π.χ. στις 15 Ιανουαρίου. Θα πρέπει να ξέρουμε επίσης:
- Πότε και από ποιον διαπιστώθηκε ότι είναι ελαττωματικό και πρέπει να επιστραφεί;
- Πότε έφτασε πίσω στο κέντρο διανομής;
- Πότε στάλθηκε για επισκευή;
- Πότε θα σταλεί το προϊόν αντικατάστασης;
Αυτές και άλλες πληροφοριες όπως ακριβείς διεύθυνσεις και τηλέφωνα όλων των εμπλεκομένων θα πρέπει να συνυπάρχουν σε ένα αποτελεσματικό κύκλωμα reverse logistics.
- Η υπάρχουσα διαδικασία βελτιστοποιεί την αναπλήρωση του αποθέματος για επισκευές;
Όταν τα ελαττωματικά προϊόντα φτάνουν άμεσα στο κέντρο επισκευής, δεν χρειάζονται μεγάλα αποθέματα σε ανταλλακτικά επισκευής. Η αναπλήρωση των αποθεμάτων γίνεται γρήγορα με αποτέλεσμα μικρότερο κόστος αποθήκευσης αλλά και shrinkage από τεχολογικά ξεπερεσμένα ανταλλακτικά. Στις περιπτώσεις μάλιστα που οι πελάτες είναι διασκορπισμένοι σε περισσότερες από μια γεωγραφικές περιοχές, ή και χώρες, η εταιρεία θα πρέπει να ‘ζυγίσει’ όλους τους παράγοντες και να πάρει τη στρατηγική απόφαση για το αν τη συμφέρει να διατηρεί ένα ή περισσότερα κέντρα επισκευής. Παράλληλα, το απόθεμα ανταλλακτικών μπορεί να αποτέλεσει και πηγή εσόδων, εάν τα ανταλλακτικά εκείνα που πλησιάζουν το τέλος κύκλου ζωής τους μεταπωληθούν σε τρίτους.
- Ο πελάτης βρίσκει απλή τη διαδικασία επιστροφής;
Έχοντας λοιπόν φτιάξει ένα αποτελεσματικό κύκλωμα επιστροφών με βάσει τα παραπάνω, μένει να δούμε εαν το κύκλωμα αυτό είναι «φιλικό» προς τον πελάτη. Αν οι διαδικασίες είναι πολυπλοκές και χρονοβόρες για τον πελάτη, εκείνος με τη σειρά του θα αποθαρρύνεται να επιστρέψει κάποιο ελαττωματικό προϊόν. Έτσι θα υφίσταται η αποζημίωση αλλα η εταιρεία θα χρεώνεται το κόστος εξολοκλήρου.
Ευκαιρία 3 – Διατήρηση του πελάτη στο τέλος του κύκλου ζωής του προϊόντος
Η έγκαιρη και αποτελεσματική ανανέωση του συμβολαίου service όταν το προϊόν πλησιάζει στο τέλος της ζωής του, βοηθάει την εταιρεία όχι μόνο να αντλήσει εκ νέου έσοδα από το ίδιο το προϊόν αλλά και να ενισχύσει το βαθμό εμπιστοσύνης των πελατών της. Θα πρέπει ωστόσο να ληφθούν υπόψιν κάποιοι παράγοντες:
- Ευθυγράμμιση της στρατηγικής ανανέωσης συμβολαίων με τη στρατηγική κινήτρων για αγορά αναβαθμίσεων (upgrades) του ίδιου προϊόντος.
Κάποιοι πελάτες προτιμούν να επενδύσουν σε ένα νέο συμβόλαιο service και να επιμηκύνουν, με τον τρόπο αυτό, τον κύκλο ζωής του προϊόντος από το να αγοράσουν κάποια αναβάθμισή του. Αυτό όμως δεν είναι πάντα προς όφελος της εταιρείας αφού θα πρέπει αφενός οι τεχνικοί να απασχολούνται με παλιές εκδόσεις του προϊόντος και αφετέρου να υπάρχει ικανό απόθεμα σε ανταλλακτικά – συχνά δυσεύρετων – για προϊόντα που έχουν ξεπεραστεί τεχνολογικά. Στην περίπτωση αυτή, η εταιρεία θα πρέπει να δίνει κίνητρα στον πελάτη να αγοράσει την αναβάθμιση, είτε με τη μορφή έκπτωσης είτε με τη μορφή παροχής συμπληρωματικών υπηρεσιών.
- Αυτοματοποιήση στην παρακολούθηση του χρόνου ανανέωσης του συμβολαίου service.
Πολλές φορές δεν είναι ξεκάθαρο πότε ένα συμβόλαιο φτάνει στο τέλος και πρέπει να ανανεωθεί, η τουλάχιστον δεν υπάρχει πάντα κάποια προειδοποιήση για την εταιρεία προκειμένου να προβεί σε επόμενες κινήσεις. Αυτό συμβαίνει γιατί οι πληροφορίες είναι κατακερματισμένες στα πληροφοριακά συστήματα: της εταιρείας, των πελατών της, των εταιρειών service. Θα πρέπει λοιπόν να υπάρχει ένα ενιαίο σύστημα που να ενημερώνει και να προειδοποιεί για το χρόνο ανανέωσης. Το ίδιο σύστημα θα πρέπει να είναι ικανό να αποτυπώνει και τις εξαιρέσεις όπως για παράδειγμα συμβόλαια με ειδικούς όρους. Επίσης αν κάποιος πελάτης έχει στενή συνεργασία με κάποιον τρίτο για θέματα service θα πρέπει επίσης να αποτυπώνεται για να υπάρχει προσεκτική διαχείριση του συμβολαίου του για αποφυγή ενδεχόμενης διαρροής του αργότερα από την πελατειακή βάση της εταιρείας.
- Παροχή ικανών και αποτελεσματικών κινήτρων.
Μια αποτελεσματική στρατηγική θα πρέπει να είναι προσανατολισμένη στην παροχή περισσότερων κινήτρων στα συμβόλαια εκείνα με το μεγαλύτερο περιθώριο κέρδους. Σε άλλες περιπτώσεις, με μικρό περιθώριο κέρδους, η κάλυψη σε παροχή υπηρεσιών μπορεί να είναι απλουστευμένη, όπως για παράδειγμα “Web-based self service” λύσεις.
Κλείνοντας την ανάλυση με τα ευρήματα της έρευνας της KPMG, εξάγουμε το χρήσιμο συμπέρασμα ότι: καθώς η διεθνής οικονομία θα μπει σε φάση ανάκαμψης, οι επιτυχημένες εταιρείες θα δώσουν μεγαλύτερη έμφαση στην καινοτομία του προϊόντος τους. Ανάλογη έμφαση, ωστόσο, θα πρέπει να δοθεί και στην παροχή υπηρεσιών που συνοδεύουν την πώληση για να μην χαθεί η ευκαιρία άντλησης επιπλέον εσόδων καθόλη τη διάρκεια ζωής του προϊόντος (Πίνακας 2).
Πίνακας 2: Η εφοδιαστική αλυσίδα σύμφωνα με την ανάλυση της KPMG (forward και reverse logistics) με αποτύπωση του χρονικού σημείου που εντοπίζονται οι τρεις ευκαιρίες εσόδων.
