ʼρθρο του κ. Δημήτριου Τσαμπούλα, Καθηγητή ΕΜΠ-Συγκοινωνιολόγου
Το πρώτο ζητούμενο αφορά στη δομή του Ομίλου ΟΣΕ όπως διαμορφώθηκε στις 31 Δεκεμβρίου 2009. Ο Οργανισμός Σιδηροδρόμων Ελλάδος, σήμερα έχει αυτήν την εικόνα:
1. Η Μητρική Εταιρεία Ο.Σ.Ε. Α.Ε., η οποία καθορίζει τη συνολική στρατηγική για τις σιδηροδρομικές μεταφορές (υποδομή και σιδηροδρομική δραστηριότητα) και έχει την κυριότητα της υποδομής και του τροχαίου υλικού.
2. Ο Ε.ΔΙ.Σ.Υ. Α.Ε., θυγατρική του ΟΣΕ ΑΕ, που διαχειρίζεται τη σιδηροδρομική υποδομή και έχει την ευθύνη συντήρησης του τροχαίου υλικού. Έχει επίσης τις αρμοδιότητες του Εθνικού Διαχειριστή Σιδηροδρομικής Υποδομής.
3. Η ΓΑΙΑΟΣΕ Α.Ε., θυγατρική του ΟΣΕ ΑΕ, που έχει ως σκοπό την επιχειρηματική εκμετάλλευση ακινήτων, που αποτελούν τη μη σιδηροδρομική ακίνητη περιουσία του Ο.Σ.Ε. Α.Ε. (π.χ. Θριάσιο Πεδίο, εμπορευματικά κέντρα).
4. Η ΕΡΓΟΣΕ Α.Ε, θυγατρική του ΟΣΕ ΑΕ, που διαχειρίζεται το μεγαλύτερο μέρος των υπό εξέλιξη ή προς ανάθεση έργων εκσυγχρονισμού των σιδηροδρομικών γραμμών και εγκαταστάσεων του ΟΣΕ.
Επίσης, λειτουργεί η «ΤραινΟΣΕ» Α.Ε., που ανήκει στο ελληνικό Δημόσιο, δεν έχει εταιρική σχέση με τον ΟΣΕ και έχει σκοπό την παροχή υπηρεσιών μεταφοράς επιβατών και εμπορευμάτων. Προς το παρόν αποτελεί τη μοναδική εταιρία παροχής σιδηροδρομικών μεταφορών στη χώρα μας, λειτουργώντας προαστιακά, εθνικά, περιφερειακά, αλλά και διεθνή δρομολόγια.
Η κυβέρνηση προτίθεται να αλλάξει τη διάρθρωση του ομίλου ΟΣΕ και «ΤραινΟΣΕ» προκειμένου να τους καταστήσει βιώσιμους. Είναι γεγονός ότι προτείνονται διαφορετικές εναλλακτικές λύσεις. Πώς όμως θα αξιολογηθούν και θα προκύψει η βέλτιστη λύση;
Ο Τομέας Μεταφορών και Συγκοινωνιακής Υποδομής του Εθνικού Μετσόβιου Πολυτεχνείου, με επιστημονικό υπεύθυνο τον συντάκτη του άρθρου, εκπόνησε το 2003 για λογαριασμό της Ευρωπαϊκής Επιτροπής αλλά και του ΟΣΕ τα «Πρότυπα για την αξιολόγηση της Επιχειρησιακής Διαδικασίας Ανασχεδιασμού και Αναδιοργάνωσης (Business Process Re-Engineering) των ευρωπαϊκών σιδηροδρομικών επιχειρήσεων».
Βήματα και φάσεις
Συγκεκριμένα για τον ΟΣΕ, στο πλαίσιο ειδικούς ερευνητικού προγράμματος αναπτύχθηκε τέτοιο πρότυπο καθώς και Λογισμικό για το Σύστημα Λήψης Αποφάσεων (Decision Support System), που είναι διαθέσιμο στον ΟΣΕ από τον Μάιο 2003. Το σύστημα αυτό, που θα περιγράψουμε περιληπτικά παρακάτω θα μπορούσε να εφαρμοσθεί από τη Πολιτεία, προκειμένου να αξιολογήσει τα διάφορα εναλλακτικά σενάρια αναδιοργάνωσης του ΟΣΕ.
Το προτεινόμενο σύστημα περιλαμβάνει τα εξής βήματα:
(α) Αναγνώριση κεντρικών διαδικασιών του Οργανισμού,
(β) Ανάλυση και κατανόηση των κρίσιμων διαδικασιών και
(γ)Αξιολόγηση προτεινόμενων εναλλακτικών Ανασχεδιασμού Επιχειρησιακών Διαδικασιών και Αναδιοργάνωσης.
Η μεθοδολογία αποτελείται από πέντε φάσεις), οι οποίες αλληλοσυσχετίζονται και αποτελούν τα λογικά βήματα που ακολουθεί το πρότυπο που αναπτύχθηκε. Αναλυτικότερα αναφερόμαστε σε: Κατανόηση του περιβάλλοντος -> Καθορισμός των στόχων -> Χρήση εργαλείων για την επίτευξή τους -> Παραγωγή αποτελεσμάτων/εναλλακτικών λύσεων και αξιολόγηση -> Προτεινόμενες ενέργειες / υλοποίηση. Στο Σχήμα 1 παρουσιάζεται η εφαρμογή για τον διαχειριστή της υποδομής.
Το Βήμα 1 αφορά στον καθορισμό του προβλήματος και περιβάλλοντος λειτουργίας, και αποτελείται από: το ανταγωνιστικό περιβάλλον που αντιμετωπίζουν οι σιδηροδρομικές επιχειρήσεις, τη δυναμική των σιδηροδρόμων σήμερα, τις προκλήσεις και τις ευκαιρίες, τις επιπτώσεις της νέας νομοθεσίας στο σιδηροδρομικό τομέα καθώς και τον καθορισμό της τομεακής (σιδηροδρομικής) και οργανωτικής (του ΟΣΕ, ως επιχείρησης) δομής.
Το Βήμα 2 αφορά τον καθορισμό των στόχων, και αποτελείται από: τη προσέγγιση σε σχέση με το κοινωνικοοικομικό περιβάλλον, τη συγκριτική αξιολόγηση (συγκριτική προτυποποίηση-benchmarking), τους στόχους και στρατηγικές (για τη βελτίωση της απόδοσης) και τον έλεγχο συνοχής των στόχων.
Το Βήμα 3 περιλαμβάνει τη χρήση εργαλείων/προτύπων . Αρχικά προσδιορίζονται οι πιθανές τομεακές δομές, οι κυριότερες εκ των οποίων είναι:
(α) Ρυθμισμένη δομή: Ο σιδηρόδρομος διοικείται εξ ολοκλήρου από το κράτος, που συνήθως επιβάλλει κάθετα ανεπτυγμένες δομές, κρατική ιδιοκτησία, στρατηγικές με κατεύθυνση στην παραγωγή και ελάχιστες προσαρμογές στα κίνητρα για φιλελευθεροποίηση, (β) Δομή περιορισμένης ανταγωνιστικότητας: Όμοια με τα παραπάνω, αλλά με κάποια αναγνώριση των δυνάμεων ανταγωνιστικότητας στην αγορά,
(γ) Απορυθμισμένη δομή: Οι λειτουργίες αντικαθίστανται από μηχανισμούς, οι οποίοι είναι ευέλικτοι και ανταποκρίνονται άμεσα στις δυνάμεις της αγοράς.
Ακολούθως γίνεται καθορισμός της οργανωτικής δομής της σιδηροδρομικής επιχείρησης, μεταξύ των εξής:
(α) Γραφειοκρατική δομή, βάσει της οποίας διοικείται εξ ολοκλήρου από το κράτος (ορισμένες φορές αποτελεί κρατικό κλάδο), με μη ευέλικτη διαδικασία λειτουργίας, με στόχους που βασίζονται σε στατιστικά αποτελέσματα, με κύριες στρατηγικές και πολιτικές που καθορίζονται από την κυβέρνηση και με ελάχιστη ελευθερία λειτουργίας εκτός των ορίων αυτών των παραμέτρων,
(β) Δογματική δομή, που είναι παρόμοια με τη γραφειοκρατική, αλλά με μεγαλύτερη έμφαση στην απόκτηση ισχύος και ανάπτυξης με συγχωνεύσεις. Η ελαχιστοποίηση των κανονισμών αποτελεί συχνά στόχο,
(γ) Εμπορική δομή που χαρακτηρίζεται από την κατανόηση της αγοράς και η διαχείριση διακρίνεται από κάποια ελευθερία στις ενέργειες προώθησης,
(δ) Οργανική δομή, βάσει της οποίας οι λειτουργίες παραγωγής αντικαθίστανται από τους επιχειρηματικούς τομείς.
Το Βήμα 4 αφορά τη παραγωγή αποτελεσμάτων/εναλλακτικών λύσεων και την αξιολόγησή τους. Βάσει των παραπάνω, προτείνονται σενάρια για:
(α) Διαδικασίες στο εσωτερικό του οργανισμού (όπως Λειτουργική, Εμπορική και Διαχειριστική, (β) εναλλακτικούς τρόπους επιχειρηματικού σχεδιασμού, με στόχο την ολοκλήρωση του συστήματος αναδιοργάνωσης /ανασχεδιασμού επιχειρηματικών διαδικασιών.
Ο διαχειριστής επιλέγει τη στρατηγική αλλαγή που επιθυμεί και οι διάφορες δυνατότητες ανασχεδιασμού επιχειρηματικών διαδικασιών είναι οι εναλλακτικές που θα αξιολογηθούν.
Η ύπαρξη πολλών κριτηρίων οδηγεί στην επιλογή της πολυκριτηριακής αξιολόγησης. Κατά συνέπεια για κάθε κριτήριο προσδιορίζεται ένας συντελεστής βαρύτητας και για κάθε εναλλακτική λύση εκτιμάται η επίδοσή της ανά κριτήριο. Προσθέτοντας τα αποτελέσματα για όλους τους δείκτες, προκύπτει η συνολική απόδοση κάθε εναλλακτικής λύσης.
Το Βήμα 5 αφορά τις προτεινόμενες ενέργειες / υλοποίηση, ανάλογα με τη βέλτιστη εναλλακτική λύση που έχει επιλεγεί από την αξιολόγηση.
Βάσει των παραπάνω έχει αναπτυχθεί για τον ΟΣΕ Λογισμικό για το Σύστημα Λήψης Αποφάσεων (Decision Support System), που αποτελείται από 6 modules, σύμφωνα με τα βήματα που παρουσιάσθηκαν παραπάνω. Στα επόμενα δύο σχήματα παρουσιάζονται δύο από τα «παράθυρα» του λογισμικού.
