«Η εικόνα της Ελλάδας στο εξωτερικό είναι άσχημη, κι αυτό το βλέπουν καθαρά όσοι εισάγουν πρώτες ύλες απ’ έξω. Διαπιστώνουμε μάλιστα ότι οι σχέσεις που είχαν δημιουργηθεί στο παρελθόν σιγά σιγά καταστρέφονται». Με αυτά τα λόγια περιγράφει ο Μιλτιάδης Χατζημανωλάκης, διευθυντής στο τμήμα Supply Chain της εταιρείας «Νηρέας», το βαρύ κλίμα που διαπιστώνει και ο ίδιος στις επαφές του με το εξωτερικό. Όπως υποστηρίζει, το κλίμα έλλειψης εμπιστοσύνης που επικρατεί στο εξωτερικό απέναντι στην Ελλάδα οδηγεί τόσο στη μείωση των πιστωτικών ορίων κάλυψης όσο και στη δραστική μεταβολή των όρων πληρωμής, ιδιαίτερα σε προμηθευτές του εξωτερικού.
Ο «Νηρέας» έχει δημιουργήσει τα τελευταία χρόνια μια από τις πιο άρτιες αλλά και τις πλέον απαιτητικές εφοδιαστικές αλυσίδες της χώρας, και οι λόγοι είναι προφανείς. Τα μεγέθη του είναι πράγματι εντυπωσιακά: η αλυσίδα διαχειρίζεται 30.000 τόνους νωπών αλιευμάτων και 80.000 τόνους ξηρού φορτίου (ιχθυοτροφές) το χρόνο. Έχει αναπτύξει εξαιρετικές σχέσεις με 3PL εταιρείες στην Ελλάδα, την Ευρώπη και τις ΗΠΑ, ενώ ιδιαίτερο τμήμα logistics έχει αναπτύξει στην Ιταλία. Τα προϊόντα που παράγει και διακινεί ο όμιλος έχουν πολύ ιδιαίτερα χαρακτηριστικά, τα οποία επιβάλλουν μια «αυστηρή» εφοδιαστική αλυσίδα. Έχουν μεγάλο κύκλο παραγωγής που κυμαίνεται από 14 μέχρι 16 μήνες, έχουν πολύ περιορισμένο αριθμό κωδικών, ενώ το περιθώριο κέρδους είναι σχετικά μικρό.
Ο Νηρέας έχει να να διαχειριστεί τόσο την εφοδιαστική αλυσίδα του ξηρού φορτίου των ιχθυοτροφών όσο και τα logistics των νωπών αλιευμάτων. Δύο διαφορετικά ζητήματα με διαφορετικές προδιαγραφές και διαφορετικές απαιτήσεις, αλλά με ορισμένα κοινά προβλήματα.
Ο «Νηρέας» της κρίσης
Ως ελληνική επιχείρηση ο «Νηρέας» ήρθε αντιμέτωπος με την κρίση. Η απουσία ρευστότητας στην αγορά, η συνεχιζόμενη αύξηση βασικών παραγωγικών στοιχείων κόστους, η επιδείνωση του οικονομικού κλίματος και η ύφεση στην κατανάλωση επέβαλλαν την ανάγκη ανασχεδιασμού της εφοδιαστικής αλυσίδας. Ειδικά για το ζήτημα της πληρωμής των προμηθευτών, ο Μιλτιάδης Χατζημανωλάκης είναι λάβρος: «Οι προμηθευτές μας στο εξωτερικό πληρώνονταν ανάλογα με τα έσοδά μας από τους πελάτες μας, με μια καθυστέρηση περίπου 70 ημερών. Σήμερα όμως θέλουν την πληρωμή με την παράδοση των προϊόντων τους, ενώ ορισμένοι θέλουν τα χρήματα πριν καν ξεκινήσει το φορτίο το ταξίδι του προς την Ελλάδα».
Με δεδομένο ότι το κόστος των πρώτων υλών κυμαίνεται από 40 μέχρι και 55% του συνολικού, η εταιρεία έπρεπε να βρει τρόπους για να περιορίσει το κόστος των πρώτων υλών, να αυξήσει το cash flow στο εσωτερικό της και να αποκαταστήσει την έλλειψη εμπιστοσύνης σε βάρος της χώρας. «Προχωρήσαμε λοιπόν σε μια ολική αναδιοργάνωση της εφοδιαστικής αλυσίδας στο «Νηρέα», τμήμα μόνο της οποίας είναι η αναδιοργάνωση των logistics του ξηρού φορτίου και των ιχθυοτροφών. Ξεκινήσαμε με έναν αρχικό στόχο να μειώσουμε τα αποθέματα, εκτιμώντας ότι κάτι τέτοιο θα βελτίωνε τα οικονομικά στοιχεία της εταιρείας» εξηγεί ο Μ. Χατζημανωλάκης, ο άνθρωπος που σχεδίασε, υλοποίησε και επιβλέπει και σήμερα την αναδιοργανωμένη αλυσίδα.
Η αναδιοργάνωση
Η εταιρεία ξεκίνησε το σχεδιασμό της αναδιοργάνωσης των logistics αρχικά προσπαθώντας να μειώσει τα αποθέματά της στις ιχθυοφάρμες το Νοέμβριο του 2010, ενώ τον Απρίλιο του 2011 τέθηκε σε εφαρμογή το νέο σχέδιο μεταφορικού έργου. Η αναδιοργάνωση των logistics κρίθηκε αναγκαία διότι η εταιρεία έθεσε σαν στόχο τη μείωση του κόστους λειτουργίας του κυκλώματος supply chain, έχοντας όμως ως αρχική κατεύθυνση την αποφυγή της μείωσης του ανθρώπινου δυναμικού.
Το όλο σχέδιο επικεντρώθηκε στη βελτιστοποίηση των ροών ανάμεσα στις πηγές προμήθειας πρώτων υλών, στο εργοστάσιο παραγωγής ιχθυοτροφών και στις ιχθυοφάρμες. Η εταιρεία χρειάστηκε να συνεργαστεί με αριθμό μεταφορικών εταιρειών, λόγω της μεγάλης διασποράς των σημείων διάθεσης των τροφών, κυρίως προς τη δυτική Ελλάδα, ενώ σημαντικό πρόβλημα στο σχεδιασμό ήταν η εποχικότητα της διακίνησης, καθώς το τελικό προϊόν, η τροφή δηλαδή που χρησιμοποιείται για τη διατροφή των ψαριών της εταιρείας ή των πελατών της, διακινείται σε ποσοστό 65% την περίοδο Μαΐου – Οκτωβρίου. Όπως είναι φυσικό, η εταιρεία είχε να διαχειριστεί τόσο την εφοδιαστική αλυσίδα του ξηρού φορτίου των ιχθυοτροφών όσο και τα logistics των νωπών αλιευμάτων, δύο διαφορετικά ζητήματα με διαφορετικές προδιαγραφές και διαφορετικές απαιτήσεις, αλλά με ορισμένα κοινά προβλήματα. Όπως μας είπε ο Μ. Χατζημανωλάκης, σε πρώτη φάση η εταιρεία ασχολήθηκε με την αλυσίδα ξηρού φορτίου, καθώς η ψυχόμενη αλυσίδα βρίσκεται σε διαρκή αναδιοργάνωση τα τελευταία χρόνια.
Τα outbound logistics του ξηρού φορτίου και των ιχθυοτροφών είχαν αυξημένο κόστος μεταφοράς, ενώ η εταιρεία αδυνατούσε να παρέχει σωστές υπηρεσίες, εκτός του ότι είχε να αντιμετωπίσει το πρόβλημα της αποθήκευσης των ζωοτροφών στα σημεία παράδοσης (στις δικές της φάρμες). Για να επιλύσει το συγκεκριμένο πρόβλημα, η εταιρεία συνεργάστηκε με δύο παραγωγικές εταιρείες και μια εταιρεία παροχής μεταφορικών υπηρεσιών. Οι παραγωγικές εταιρείες παρουσίαζαν ορισμένα κοινά χαρακτηριστικά: α) ανάλογη εποχικότητα, β) μεγάλο όγκο διακίνησης προϊόντων και γ) ανάλογες ποιοτικές προδιαγραφές μεταφοράς. Παράλληλα αντιμετώπιζαν και οι δύο αδυναμία τυποποίησης του επιπέδου εξυπηρέτησης προς τον τελικό καταναλωτή και υψηλό και μεταβαλλόμενο κόστος μεταφοράς.
Η «Νηρέας» αναζήτησε τις συμπληρωματικές εκείνες λειτουργίες που θα μπορούσαν να εξυπηρετήσουν καλύτερα την εφοδιαστική αλυσίδα και τα outbound logistics ξηρού φορτίου – ιχθυοτροφών. Έτσι, η παραγωγή των προϊόντων – ιχθυοτροφών γίνεται στην περιοχή της ΒΙΠΕ Πατρών και στην περιοχή της Χαλκίδας, οι παραγωγικές εγκαταστάσεις της συνεργάτιδας εταιρείας είναι στη δυτική Ελλάδα και υπάρχει εκτεταμένο δίκτυο πωλήσεων σε Πάτρα και Αθήνα.
Η «Νηρέας» παράγει και διακινεί ένα πολύ ιδιαίτερο προϊόν, η ψυχόμενη εφοδιαστική αλυσίδα του οποίου βρίσκεται σε διαρκή αναδιοργάνωση τα τελευταία χρόνια.
Αποτελέσματα
Η εταιρεία, σύμφωνα με τον Μ. Χατζημανωλάκη, είδε τα πρώτα σημαντικά αποτελέσματα μέσα στο 2011, τα οποία μάλιστα καταγράφτηκαν με τον πιο θετικό τρόπο στον ισολογισμό της. Είναι χαρακτηριστικός ο προβληματισμός του Μ. Χατζημανωλάκη για την απόδοση του σχεδίου αναδιοργάνωσης: «Πολλοί αναλυτές κοιτάνε τον ισολογισμό των εταιρειών και το τι γράφουν τα νούμερα που παρατίθενται εκεί. Τι να τα κάνεις όμως τα θετικά νούμερα των πωλήσεων αν το ταμείο είναι αρνητικό;».
Το εντυπωσιακό, σύμφωνα με τα στοιχεία του Μιλτιάδη Χατζημανωλάκη, είναι ότι ταυτόχρονα αυξήθηκε η κερδοφορία της εταιρείας παροχής μεταφορικού έργου. Το 2012 επιτεύχθηκε ποσοστό 12,8% κενών χιλιομέτρων, ενώ ο στόχος του 2012 τοποθετήθηκε στο 6%. Όπως μας ενημέρωσε ο Μ. Χατζημανωλάκης, ο στόχος δεν έχει επιτευχθεί ακόμα (η πληρότητα έχει φτάσει σχεδόν στο 92%), κι αυτό οφείλεται όχι τόσο στις ανάγκες της εταιρείας, οι οποίες βαίνουν αυξανόμενες, αλλά κυρίως στην οικονομική ύφεση που επικρατεί στην αγορά.
«Η έννοια της εξωστρέφειας ακούγεται πολύ έντονα αυτό το διάστημα, κι εμείς στο "Νηρέα" την υιοθετούμε» μας είπε ο Μ. Χατζημανωλάκης, διευκρινίζοντας όμως ότι η έννοια της εξωστρέφειας στο «Νηρέα» είναι διαφορετική απ’ ό,τι σε άλλες επιχειρήσεις: «Δεν θέλουμε να είμαστε εξωστρεφείς μόνο ως προς τους πελάτες μας στο εξωτερικό αλλά και ως προς τους προμηθευτές μας, γνωρίζοντας πολύ καλά ότι πετυχαίνοντας σε αυτό τον τομέα ενισχύουμε την οικονομική επίδοση της εταιρείας».
