Ένα σύγχρονο μοντέλο για τη μείωση του κόστους των logistics στον κλάδο του λιανικού εμπορίου που ανθίσταται στην κρίση.
ʼρθρο του Παναγιώτη Ε. Γκαντήραγα*
Τα supermakets, όπως και οι υπόλοιπες επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στον τομέα του λιανεμπορίου, βιώνουν έντονα τα σημάδια της οικονομικής κρίσης που μαστίζει τη χώρα μας. Για να μπορέσουν λοιπόν οι Logistics Managers να εξασφαλίσουν την επιβίωσή τους τα επόμενα χρόνια πρέπει να προβούν σε δραστικές ενέργειες μείωσης κόστους. Πρώτη και κύρια πηγή εστίασης είναι τα logistics, όπου το κόστος ανέρχεται περίπου στο 20% των συνολικών λειτουργικών εξόδων.
Αναλύοντας τις συνιστώσες του κόστους logistics μιας αλυσίδας supermarket θα δούμε ότι περιλαμβάνει τα παρακάτω βασικά στοιχεία:
- Αποθήκευση
- Επιστροφές
- Αποθέματα
- Διανομή
Μέχρι τώρα οι αλυσίδες supermarkets διατηρούσαν υψηλά επίπεδα αποθεμάτων (περίπου 50 ημέρες αποθεμάτων συνολικά και 20 μέρες στα καταστήματα τους) αλλά και μεγάλο εύρος κωδικών, ξεκινώντας από 3000 κωδικούς για τα μικρά καταστήματα με πρωταρχικό σκοπό την ικανοποίηση του καταναλωτή και συνεπώς τη μεγιστοποίηση του τζίρου. Μήπως ήρθε ο καιρός να μειώσουν τα αποθέματα, αφήνοντας πλέον τους προμηθευτές να αναλάβουν την ανατροφοδοσία των καταστημάτων VMI (Vendor Managed Inventory); Επίσης μήπως πρέπει οι αλυσίδες να αναθεωρήσουν την γκάμα των κωδικών που διαχειρίζεται κάθε κατάστημα τους (Hypermarkets, Supermarkets, Express) αναλύοντας τoν τζίρο αλλά και την κερδοφορία τους μέσω ABC ανάλυσης και μειώνοντας τους C κωδικούς; Μην ξεχνάμε ότι οι CCC κωδικοί, δηλαδή το 50% των συνολικών κωδικών δεν ξεπερνάει το 1% του τζίρου, όταν αναλογικά το κόστος διαχείρισης τους είναι πολύ μεγαλύτερο από το 1% των λειτουργικών εξόδων.
Εκτός από τη μείωση των αποθεμάτων, μια ακόμα παράμετρος που επηρεάζει το baseline είναι οι επιστροφές (ληγμένα κ.λπ). Αναλύοντας τις πωλήσεις τους και αναθεωρώντας την γκάμα των κωδικών τους αλλά και αφήνοντας τους προμηθευτές να δούνε τα αποθέματά τους και να επιλέξουν τους κωδικούς για αναπλήρωση αλλά και την απαιτούμενη ποσότητα, οι αλυσίδες θα καταφέρουν να περιορίσουν τις επιστροφές. Αν αναλογιστούμε ότι το ποσοστό κερδοφορίας στις αλυσίδες supermarkets είναι της τάξης του 2% και ότι οι επιστροφές ανέρχονται στο 0,5-1% των πωλήσεων, μια μείωση των επιστροφών κατά 50%, θα μπορούσε να αυξήσει την κερδοφορία κατά 15-20%. Γιατί λοιπόν το VMI και η ΑΒC ανάλυση να μην αποτελέσουν τα εργαλεία που θα βοηθήσουν τις αλυσίδες supermarket;
Το βάσανο του κόστους
Για να μειώσουν το κόστος αποθήκευσης οι μεγαλύτερες αλυσίδες supermarket, όπως π.χ. ο ΑΒ Βασιλόπουλος, Μετρό, Βερόπουλος και ο Μασούτης, επέλεξαν την κεντρικοποίηση των αποθηκών τους αυξάνοντας ταυτόχρονα σημαντικά την κυκλοφοριακή ταχύτητα των αποθεμάτων τους. Χαρακτηριστικό παράδειγμα ο ΑΒ Βασιλόπουλος, όπου υπήρξε αύξηση στο 25% σε ένα έτος (από 9,6 το 2009 σε 11,9 το 2010 *). Δεν πρέπει να ξεχνάμε όμως ότι με την κεντρικοποίηση οι αλυσίδες supermarkets επιτυγχάνουν και εξοικονομήσεις στη διανομή, αυξάνοντας την πληρότητα των φορτηγών σε επίπεδα του 95%, και μειώνοντας ταυτόχρονα τόσο των συνολικό αριθμό δρομολογίων (κοινά δρομολόγια για κοντινά καταστήματα) όσο και τον χρόνο παράδοσης των παραγγελιών στα καταστήματα τους. Βέβαια, η κεντρικοποίηση δεν αποτελεί «πανάκεια» καθώς επηρεάζεται από πολλούς διαφορετικούς παράγοντες, όπως για παράδειγμα το δίκτυο των καταστημάτων, και συνεπώς προϋποθέτει λεπτομερή ανάλυση και σχεδιασμό πριν την εφαρμογή της.
Εκτός από την κεντρικοποίηση, η τυποποίηση των διαδικασιών και των διαχειριζόμενων μονάδων σε συνεργασία με τους προμηθευτές αποτελεί ένα ακόμα εργαλείο που μπορεί να μειώσει τόσο το κόστος αποθήκευσης όσο και το κόστος διανομής. Τυποποιώντας τις παλέτες και τα κιβώτια των προϊόντων που διακινούνται (διαστάσεις και κωδικοί παλέτας, εξάλειψη μεικτών κιβωτίων) αλλά και εισάγοντας νέες σχετικά τεχνολογίες, όπως τα ηλεκτρονικά τιμολόγια και οι ηλεκτρονικές υπογραφές, μπορεί να επιτευχθεί σημαντική μείωση των μη παραγωγικών χρόνων και συνεπώς μείωση του κόστους logistics με οφέλη και για τις δύο πλευρές.
* Πηγή: Πανόραμα των Ελληνικών Σουπερ Μάρκετ – Nο 15 – Φθινόπωρο 2011
