Αν και η διαχείριση έργου υπόκειται διεθνώς σε συγκεκριμένους όρους και κανόνες, στην Ελλάδα επικρατεί ακόμα το παραδοσιακό μοντέλο της επιστασίας ή του συντονισμού, με αποτέλεσμα να χάνεται στο δρόμο πολύτιμη προστιθέμενη αξία.
Άρθρο του κ. Σωκράτη Μπαλτά, πολιτικού μηχανικού και operations director της ReDePlan A.E. (έντυπο τεύχος Σεπτεμβρίου 2023).
Ένας από τους διαδεδομένους ακαδημαϊκούς ορισμούς του «έργου» (project), είναι η «…προσωρινή οργανωτική δομή… που αποσκοπεί στη… δημιουργία ενός μοναδικού προϊόντος ή υπηρεσίας…». Είναι προφανές, επομένως, γιατί εν γένει τα κατασκευαστικά έργα γίνονται αμέσως αντιληπτά από όλους ως «project». Είναι η ίδια η φύση της προσωρινότητας του εγχειρήματος, με διακριτή χρονική αρχή και τέλος (δηλαδή προσωρινή), σε συνδυασμό με τη μοναδικότητα κάθε κατασκευής.
Ωστόσο, στον ορισμό αυτό, η λεπτομέρεια που έχει σημασία προκύπτει από τον όρο «οργανωτική δομή», και αυτό συμβαίνει γιατί το έργο δεν ορίζεται ως «το αποτέλεσμα» (δηλαδή το ολοκληρωμένο κτίριο, η κατασκευασμένη υποδομή, μια ολοκληρωμένη μελέτη ή μια επίδειξη μόδας κλπ.) αλλά ως η ομάδα των πόρων (ανθρώπινων, οικονομικών και υλικών) που διατάχθηκαν και οργανώθηκαν με «προσωρινό και μοναδικό» τρόπο και με αποκλειστικό σκοπό την επίτευξη ενός προσδιορισμένου στόχου – αποτελέσματος.
Εν συντομία, λοιπόν, και με αποδεκτό απλοϊκό τρόπο, το «έργο» είναι η «ομάδα». Αυτή η διάκριση είναι εξαιρετικά κρίσιμη, γιατί αποσαφηνίζει τη διαφορά μεταξύ του project management και της διευρυμένης έννοιας της επιστασίας ή του συντονισμού.
Η ελληνική εξαίρεση
Ακόμα και σήμερα, στην ελληνική αγορά είναι διαδεδομένο κατά βάση ένα μοντέλο «συντονισμού», ειδικότερα στα μικρού και μεσαίου μεγέθους έργα. Και είναι εύκολο να καταλάβει κανείς γιατί συνέβη αυτό και πώς διαμορφώθηκε στο πέρασμα των δεκαετιών.
Η συσσωρευμένη εμπειρία και η ευρυμάθεια του επιστημονικού και του τεχνικού προσωπικού της χώρας, σε συνδυασμό τόσο με τη σχετικά μικρή κλίμακα και την απλότητα πολλών έργων όσο και με τις οικονομικές συνθήκες, οδήγησαν στην επικράτηση ενός μοντέλου του τύπου «τα κάνω όλα και συμφέρω». Η διαχείριση έργου ως διακριτή υπηρεσία οργάνωσης και υλοποίησης, με συγκεκριμένα εργαλεία και μεθόδους, δεν εμπεδώθηκε με το πέρασμα των ετών ως ικανή και αναγκαία συνθήκη για την εκτέλεση έργων.
Εξάλλου στη χώρα δεν υφίσταται καν το «μελετητικό πτυχίο» κατά την έννοια του N.4412/16 για τη «Διαχείριση έργων – project management», ούτε είναι κοινή πρακτική στις συμβάσεις να αναφέρεται ο ρόλος του project manager και οι αρμοδιότητες που εκχωρούνται από τον «κύριο του έργου» (ΚτΕ) σε αυτόν για την εκτέλεση της όποιας σύμβασης, παρότι αυτός είναι ο κανόνας των πρότυπων συμβάσεων στις αγορές του εξωτερικού.
Υπό αυτή την έννοια, λοιπόν, στη χώρα μας project management κάνουν ταυτόχρονα όλοι και κανείς. Έχοντας διασταλτικά αποδεχθεί στη γενική μας αντίληψη τη διοίκηση έργου ως ένα γενικό συντονισμό με ad hoc χαρακτηριστικά, εξαιρούμε από την παραγωγική διαδικασία κρίσιμα και σημαντικά μέρη, τα οποία θα μπορούσαν να έχουν τεράστια προστιθέμενη αξία στο τελικό αποτέλεσμα.
Η οργάνωση και η διαχείριση της επικοινωνίας, ο χρονικός προγραμματισμός και καταμερισμός εργασιών και ευθύνης, η διαχείριση κινδύνων και ρίσκου, ο έλεγχος και η αναφορά προόδου, καθώς και η καθιέρωση διαδικασιών διαχείρισης αλλαγών και συμβατικής παρακολούθησης, είναι όλα αναπόσπαστα αλλά και διακριτά μέρη της διοίκησης έργου. Όμως οι Έλληνες δυσκολευόμαστε να αντιληφθούμε ως «έργο» την «ομάδα έργου».
Δεν έχουμε κατανοήσει ότι η «end to end» προσέγγιση της διοίκησης έργου, η οποία ευθυγραμμίζει τις επιδιώξεις των μερών στον κοινό και τελικό στόχο, μετατρέπει τον κύριο του έργου από «αφεντικό» σε καταλύτη για τη λήψη αποφάσεων, καλλιεργεί την κοινή αντίληψη των εμποδίων και των αλληλεξαρτήσεων με διαφάνεια και ομαδικότητα, και τελικά είναι εκείνη η προσέγγιση που δίνει προστιθέμενη αξία στο τελικό «προϊόν».
Τα μικρά έργα
Επίσης δεν πρέπει να ξεχνάμε την –ίσως ακόμα μεγαλύτερη– απειλή να περάσουμε σε μια νέα φάση, όπου θα εδραιωθεί η αντίληψη πως project management χρειάζονται μόνο τα πολύ μεγάλα έργα –στα οποία αυτό ούτως ή άλλως εφαρμόζεται (και ειδικά στο εξωτερικό με μοντέλα delivery partner). Σε καμία περίπτωση δεν πρέπει να θεωρήσουμε ότι η διοίκηση έργου είναι μια υπηρεσία πολυτελείας που δεν αφορά τα πολλά έργα που έχουμε μπροστά μας, αλλά μόνο εκείνα τα πολύ λίγα και σημαντικά, με τους υπέρογκους προϋπολογισμούς και το prestige.
Στην εποχή μας, που οι αλλαγές είναι συνεχείς και το περιβάλλον των έργων (θεσμικό, κοινωνικό, τεχνολογικό και γεωμορφολογικό – κλιματικό) γίνεται ολοένα και πιο πολύπλοκο, οι στόχοι και οι σκοποί κάθε έργου –συνεπώς κάθε επένδυσης– είναι πολλαπλοί (οικονομικοί, περιβαλλοντικοί και κοινωνικοί).
Το εύρος της τεχνολογικής εξειδίκευσης, των διαθέσιμων λύσεων, των περιορισμών και των προκλήσεων που διέπουν το εκάστοτε έργο απαιτούν την ολοκληρωμένη προσέγγιση της διοίκησής του, με την εστίαση σε ένα συνεργατικό μοντέλο οργάνωσης, με προσδιορισμένες αρχές επικοινωνίας των μερών, με κατανομή των ρόλων, με επίλυση διαφορών και εντέλει με επίτευξη του τελικού σκοπού του έργου· ενός σκοπού εναρμονισμένου και με τους παραδοσιακούς και μετρήσιμους στόχους κόστους, χρόνου και ποιότητας.
Όσοι από τους δυνητικούς / μελλοντικούς επενδυτές και κύριους του έργου, δημόσιους ή ιδιωτικούς, κάνουν την επιλογή να οργανώσουν τις επενδύσεις τους και τα έργα τους σε όλο το φάσμα και εύρος ζωής αυτών (business case, feasibility, μελέτη, συμβασιοποίηση, κατασκευή, παράδοση), υιοθετώντας τις αρχές της διοίκησης έργου και επιλέγοντας τους κατάλληλους συνεργάτες, όχι μόνο θα αυξήσουν σημαντικά την πιθανότητα επίτευξης των στόχων τους, αλλά θα είναι διαρκώς ενήμεροι και συμμέτοχοι στους κινδύνους, στις αλλαγές και στις ευκαιρίες που παρουσιάζονται ανά πάσα στιγμή.
Οφείλουμε εδώ και πολύ καιρό, και ειδικά μετά τη μεγάλη οικονομική κρίση, να μεταβάλουμε προς το βέλτιστο το μοντέλο διαχείρισης έργων και να εναρμονιστούμε με τις διεθνείς πρακτικές. Είναι προφανές ότι είναι ζήτημα κλίμακας και κόστους. Ταυτοχρόνως όμως είναι και ζήτημα αντίληψης και κουλτούρας.
